回顧2025年夏天的中國飲料市場，表面熱鬧非凡，實則暗流涌動。市場上擠滿了新面孔：宣稱助眠的薰衣草氣泡水、添加透明質酸的“美容椰子水”、以白樺樹汁為原料的啤酒、地域限定的奇特果味飲品……消費者選擇從未如此豐富。

艾媒咨詢發(fā)布的《2025年中國飲料消費行為數(shù)據(jù)》顯示，2025年上半年飲料市場規(guī)模保持著5%左右的同比增長。然而，這份熱鬧背后，市場上卻彌漫著一股集體焦慮——市場規(guī)模在增長，但那個依靠如“無糖氣泡水”或“涼茶品類”一個品類甚至一個單品就能橫掃市場、創(chuàng)造百億神話的“爆品時代”，似乎徹底落幕了。

正如鄭州飲料經(jīng)銷商楊先生所說：“現(xiàn)在只有流量型產(chǎn)品，很難再出現(xiàn)類似‘大單品’這樣的持久型爆品。”

而農(nóng)夫山泉內(nèi)部一位高管也對品飲匯坦言：“現(xiàn)在推新品就像放煙花，瞬間綻放很美，但想讓它持續(xù)照亮夜空？太難了。”

也許這種“熱而不爆”的市場現(xiàn)象，將成為當前國內(nèi)飲料市場未來數(shù)年內(nèi)的主要趨勢。

一、大單品“消失”，變?yōu)?ldquo;快閃品”

首先是傳播和渠道的碎片化，把消費者的注意力撕成了碎片。在定位理論驅使下，廠商的創(chuàng)新像拿著顯微鏡在找縫隙——不再滿足于“果汁”或“茶飲”這樣的品類定位，而是精準切入“早餐場景的無糖烏龍茶”“運動后即時補能的電解質水”“深夜放松的草本飲品”等極其細分的場景。

水大魚更多的競爭環(huán)境，進一步加劇了市場競爭烈度。其結果就是新品的生產(chǎn)周期、生命周期被急劇壓縮。就如輕上飲料總經(jīng)理張小琳曾在FBIF論壇上所說：“消費者主權時代，細分場景的創(chuàng)新成了一場殘酷的軍備競賽。”

比如，元氣森林每年都會推出多種區(qū)域水果的限定風味氣泡水，但生產(chǎn)周期僅設定三個月，就是這種“快閃式”創(chuàng)新的縮影。

而華潤飲料也在上半年密集推新飲料產(chǎn)品，據(jù)品飲匯不完全統(tǒng)計，新品清單已寫滿十余個（包括不同口味、不同規(guī)格），幾乎每十五天便推出一款新品，堪比現(xiàn)制茶飲品牌。

當然，這種能頻繁帶給消費者新鮮感的推新節(jié)奏，并不是每一家飲料企業(yè)都能承受，這意味著對工廠的產(chǎn)線規(guī)劃、對產(chǎn)品推廣的資源需求都是個巨大的考驗。

換言之，這種“快閃式”推新只有資源實力充足的大企業(yè)能玩，一般品牌找代工廠人家都不陪你玩。

但新品生產(chǎn)周期加速，市場周期也在縮短。有行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，飲料新品從上市到熱度消退的平均周期，已從五年前的18-24個月，縮短至如今的6-9個月。

因此，對企業(yè)而言，押注單一產(chǎn)品打爆市場如同豪賭，取而代之的是“流量型產(chǎn)品”——它們可能因一個抖音挑戰(zhàn)賽瞬間走紅，又像流星般迅速劃過天際。

這也包括這兩年火熱的椰子水與白樺樹汁，相比于已形成規(guī)模的飲料品類，在供應鏈端和品牌端有著明顯的劣勢，很難成為真正意義上的“大單品”。比如它們作為植物原料，受地域生產(chǎn)依賴明顯，導致生產(chǎn)成本上升以及產(chǎn)能受限，另外消費者端對于小眾植系飲品品類的教育成本也相對較高，隨著流量采買的減弱，品牌勢能也會隨之跌落。

尼爾森IQ在《飲料行業(yè)2024中期展望》的報告中也印證了這一點：2023年推出的3000多款飲料新品中，月銷量破千萬的僅6款，不足2021年的七分之一……

而2024年上半年，這個數(shù)字進一步萎縮到僅剩2款。2025年呢？會比2024年好嗎？

二、巨頭的收割：低迷周期的“冰柜霸權”

而來自市場競爭層面的反饋，也讓我們感受到：當整體市場增速放緩時，行業(yè)格局的洗牌卻異常猛烈，部分品類巨頭成了“紅利收割者”，進一步掣肘了新品牌打造爆品的機會。

從2025年上半年公司財報中可以看到，消費低迷的周期并未削弱農(nóng)夫山泉、東鵬飲料等巨頭們的業(yè)績，反而成了他們“收割市場”的良機。財報顯示，農(nóng)夫山泉2025年上半年營收256.22億元（同比+15.6%），凈利潤76.22億元（同比+22.1%），凈利率逼近30% 。茶飲料收入首破百億（100.89億元，同比+19.7%），其中東方樹葉單款銷售額超80億元，穩(wěn)居無糖茶市場首位。

而東鵬飲料在上半年營收107.37億元（同比+36.37%），凈利潤23.75億元（同比+37.22%），均創(chuàng)歷史新高。得益于功能基本盤的穩(wěn)固以及補水啦電解質水的亮眼表現(xiàn)，東鵬飲料以36.4%的增速達到行業(yè)平均增速（5.3%）的近7倍！

由此，東鵬特飲和農(nóng)夫山泉憑借深厚的資本積累和密如蛛網(wǎng)的渠道掌控力，這幾年持續(xù)上演著“冰柜霸權”的爭奪戰(zhàn)。

2025年，農(nóng)夫山泉投入巨資升級終端冰柜設備，推出智能聯(lián)網(wǎng)冰柜，不僅能確保東方樹葉、茶π等主力產(chǎn)品占據(jù)冰柜的黃金陳列位，更能實時監(jiān)控單點銷售數(shù)據(jù)，精準指導補貨；東鵬則在全國加油站便利店體系發(fā)起“滿冰行動”，以高額補貼搶占冷柜份額，確保其大瓶裝能量飲料的絕對曝光。

馬上贏的零售監(jiān)測數(shù)據(jù)清晰地描繪了這場收割：2025年，這些頭部品牌在存量市場的份額搶奪戰(zhàn)中，增長率遠超行業(yè)均值，領先幅度達30%。他們用真金白銀筑起的渠道壁壘，極大地拉高了非頭部玩家的入局門檻。新銳品牌縱有巧思，也難以在終端獲得足夠的“露臉”機會。一款新品想要突破重圍、成為全民爆款的概率，被巨頭們的資源碾壓大幅稀釋。

另一方面，零售終端的權力結構巨變，為爆品的誕生套上了另一重枷鎖。 

近兩年，新零售與硬折扣的崛起，深刻重塑了供應鏈的價值分配。山姆會員店、盒馬鮮生等零售平臺，不再甘于只做品牌商品的“房東”。節(jié)點財經(jīng)的調研報告指出，它們憑借對消費數(shù)據(jù)的精準把握和對供應鏈的強力整合，正大力推出自有品牌（PB）或與廠家深度綁定的“渠道品牌”。

如盒馬的“盒馬MAX”系列飲料、山姆的“Member’s Mark”果汁，憑借極高的性價比和會員專屬的信任感，迅速擠占寶貴的貨架空間。

同樣的，傳統(tǒng)品牌也需要在新品增長效能逐步縮水的情況下，開始重點尋找那些未被充分利用的細分渠道，并提升單品在渠道內(nèi)運營效率，成為當前品牌商最為“穩(wěn)健”的打法之一。

如中式養(yǎng)生水品牌“可漾”就是一個典型案例——它早期依托CVS（便利店渠道）迅速起量，但據(jù)節(jié)點財經(jīng)的調研發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品在商超、夫妻店等傳統(tǒng)渠道鋪設不足。而元氣森林的“好自在”系列也是如此，在便利店、盒馬等渠道銷量占到其全線產(chǎn)品的60%，而在傳統(tǒng)商超渠道的占比卻不足15%。

事實上，無法在傳統(tǒng)主流即飲渠道中實現(xiàn)完全覆蓋，這幾乎已經(jīng)成為當前所有養(yǎng)生水品牌的一個集體痛點。

由此可見，這些產(chǎn)品生于平臺的流量池，也困于其中。它們可能在某個渠道內(nèi)成為“小爆款”，卻難以跨越平臺的邊界，成為真正意義上的全民爆品。另一方面，傳統(tǒng)經(jīng)銷商會發(fā)現(xiàn)自身價值在這一輪變革中變得日漸式微，導致那些曾經(jīng)依賴經(jīng)銷商打天下的品牌，可能突然發(fā)現(xiàn)自己失去了增長的路徑，陷入了轉型迷茫期。

當消費者開始重點關注“健康”，并持續(xù)提升食品信息認知時，對飲料品牌商而言，創(chuàng)新的難度曲線陡然攀升——因為，品牌商很難講好“產(chǎn)品創(chuàng)新價值與功效”的故事了。

在信息爆炸時代，消費者練就了“火眼金睛”，對產(chǎn)品的審視空前嚴苛，大大增加了品牌商理解、把握消費者真實需求的難度。

如艾媒咨詢在《2025飲料健康化趨勢報告》中提及，復合蔬果汁品類普遍面臨“健康與口感難以兼顧”的難題，“消費者對低糖、高纖維訴求強烈，但降糖工藝易導致風味失衡，而添加代糖又引發(fā)健康質疑。”

對于消費者這種“既要又要還要”的需求變化，甚至連大企業(yè)都吃過癟。

此前，某頭部品牌雄心勃勃曾推出一款主打“輕負擔”概念的復合蔬果汁，主打“5蔬+3果+膳食纖維”，含糖量降低40%，但消費者投訴“青草味過重”“后味苦澀”，在盒馬的渠道復購率僅12%，市場反饋遠低于品牌商預期。

而功能型飲料面臨的創(chuàng)新挑戰(zhàn)更為嚴峻。如宣稱添加γ-氨基丁酸（GABA）的“睡眠水”、主打“植物養(yǎng)生”概念的草本飲、標榜富含有益成分的白樺樹水——這些產(chǎn)品在上市初期往往能吸引嘗鮮者，但社交媒體上同時充斥著對產(chǎn)品實際效果的質疑和成分表的深度解析。要說服追求實證的消費者持續(xù)購買，品牌商往往會發(fā)現(xiàn)面臨科學背書不足、功效感知不明顯的難題。

同仁堂健康藥業(yè)總監(jiān)高童在FBIF演講中分享了他們的觀察：“藥食同源雖是熱詞，但我們發(fā)現(xiàn)主打γ-氨基丁酸的助眠飲品復購率僅18%。消費者需要更直觀、更可感知的功效證據(jù)。” 

由此可見，新品要講出一個既動人又經(jīng)得起推敲的“健康故事”，成本高昂且風險巨大。正如國家乳業(yè)技術創(chuàng)新中心總經(jīng)理何劍所說：“健康化不是簡單的營銷命題，它已經(jīng)成為一個關鍵的技術拐點。”

當新品陷入“創(chuàng)新悖論”的困境，無形中讓新品開始聚焦資源向場景消費、向私域人群靠攏，但也限制了其走向國民市場的想象。

當然，爆品神話的終結，并非市場熱情的冷卻，而是粗放增長時代的終結和行業(yè)成熟的開始。艾媒咨詢預計即飲市場規(guī)模今年將突破1.5萬億元，但增長邏輯已徹底由“營銷導向”轉向“系統(tǒng)效能”——農(nóng)夫山泉智能冰柜夯實下沉優(yōu)勢、東鵬飲料構建渠道數(shù)字化鏈路、元氣森林完善供應鏈賦能創(chuàng)新、大窯在餐飲渠道持續(xù)深耕、三只松鼠重塑柔性供應鏈搶占社區(qū)零售，無不詮釋著新規(guī)則：在這場沒有終點的馬拉松里，持久的系統(tǒng)力量，終將戰(zhàn)勝短暫的爆發(fā)力。

內(nèi)容來源：品飲匯觀察