“我現(xiàn)在也開始做飲料了。”

聽到這句話時(shí)，我愣了一下。說話的，是一位傳統(tǒng)家雜經(jīng)銷商，過去十幾年專注商超系統(tǒng)，賣得是百貨、紙品、廚房清潔用品，從未涉足飲料。按理說，這類低頻長(zhǎng)尾品類的操盤手，和水飲根本八竿子打不著。

可最近，這類反饋正在變得越來越多。

做調(diào)味的、做日化的、做家雜的……都開始主動(dòng)加水飲，特別是瓶裝水這種高頻SKU。他們說得很直接：“飲料不賺錢，但能讓我原來的貨跑出去。”

起初我不理解，直到與幾位經(jīng)銷商深聊之后才發(fā)現(xiàn)：這不是偶發(fā)決策，而是一線市場(chǎng)正在自發(fā)復(fù)制的“自救打法”。

01商超撐不住、小店跑不動(dòng)，被迫用“飲料”續(xù)命

“不是看好飲料，而是真的撐不下去了。”

王總（化名）是一位日化經(jīng)銷商，他坦言：越來越多像他這樣做長(zhǎng)尾品類的經(jīng)銷商，都在試圖用水飲帶動(dòng)原有生意。

大家的目的其實(shí)一致——讓生意先動(dòng)起來。

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他們過去主要依賴商超出貨，靠壓貨、返點(diǎn)跑量。但這兩年，商超頻繁“掉線”：“以前是幫超市掙錢，現(xiàn)在是替超市扛風(fēng)險(xiǎn)。”

有人被欠幾十萬追不回，有人被清場(chǎng)退貨，只能自己消化庫存。生意一停，帶來的就是組織癱瘓：業(yè)務(wù)員提不起干勁、客戶不下單、配送團(tuán)隊(duì)無單可送。

于是他們把希望轉(zhuǎn)向小店，想從社區(qū)店、夫妻店中找出路。可現(xiàn)實(shí)同樣殘酷：

• 長(zhǎng)尾品類不適合高頻補(bǔ)貨，小店補(bǔ)貨周期短，不給你機(jī)會(huì)；
• 客單價(jià)低，補(bǔ)一次幾十塊，根本撐不起車油人力；
• 頻次起不來，客戶見不著，人貨關(guān)系也跟著斷。
•  

這時(shí)，飲料成了可以“救命”的那塊磚：高頻、剛需、穩(wěn)定補(bǔ)貨，正好能拖著原來的慢品類“順帶跑”。

“不靠水飲賺錢，是靠水飲把貨送出去。”這是不少經(jīng)銷商的共識(shí)。

不是飲料好做，而是原來的結(jié)構(gòu)跑不動(dòng)了，你必須先讓生意動(dòng)起來，才能有談貨、帶貨的可能性。

這一切聽起來像是戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，但對(duì)很多經(jīng)銷商而言，飲料甚至成了“拖住主業(yè)”的關(guān)鍵。接下來，筆者將分享兩個(gè)典型案例。

02不是為了做飲料，而是靠飲料把貨送出去

“只要水飲能帶動(dòng)我10%的百貨，那我就是賺的。”

盧總（化名）是華中地區(qū)的一位老經(jīng)銷商，做家雜十幾年，品類全、SKU雜，鍋碗瓢盆、掃把拖把、清潔用品樣樣俱全。他原本是本地幾家中型商超的主供應(yīng)商，靠返點(diǎn)維系、靠壓貨跑量，一年也能做出幾千萬銷售。

但隨著商超生意下滑，大面積欠款，他的組織開始斷流。“壓進(jìn)去的錢像丟水里，回不來了。客戶一清場(chǎng)，貨也白送。”

商超不結(jié)賬，庫存出不去，為了活下去，他帶著團(tuán)隊(duì)改跑小店。但跑了沒多久，他發(fā)現(xiàn)問題更大：“我?guī)€(gè)拖把、幾卷垃圾袋，一單幾十塊，還得搭人、搭車、搭油費(fèi)。”

長(zhǎng)尾品類難進(jìn)小店，即便進(jìn)了小店也不補(bǔ)貨，一個(gè)月來一次，客戶連臉都懶得見你一面。

生意的節(jié)奏斷了，業(yè)務(wù)員懶得出門、客戶懶得補(bǔ)貨，團(tuán)隊(duì)癱了。

也是那時(shí)候他注意到同行有人開始跑水飲。瓶裝水三天一補(bǔ)，客戶需求穩(wěn)定、出貨快。

于是盧總心想：這玩意兒雖不掙錢，但能不能當(dāng)“節(jié)奏品”來用？

2023年，他開始嘗試做瓶裝水。原話是：“沒指望靠水飲掙錢，就圖一個(gè)周轉(zhuǎn)節(jié)奏。”

水飲三天一補(bǔ)，他就三天有理由進(jìn)一次小店，“只要一趟水能掛出10%家雜，那就不虧。”

如今，他的家雜與飲料出貨已經(jīng)達(dá)到1:1，但他從不覺得這是什么“轉(zhuǎn)型”：“飲料不過是個(gè)拉活的由頭，家雜才是我的主業(yè)。”

類似的思路，也出現(xiàn)在山東的一位日化經(jīng)銷商張總（化名）身上。不同的是，他更“猛”。

商超日化年年下滑10%，賬期越拖越長(zhǎng)，他嘗試過拼多多、美團(tuán)，線上團(tuán)購(gòu)都跑了一輪，結(jié)果銷量是上來了，但利潤(rùn)沒了，跑得越快虧得越多。

“線上頂多保住銷量，保不住利潤(rùn)，保不了團(tuán)隊(duì)。”

于是他換思路——以水飲做切入點(diǎn)去跑小店，但跑著跑著，他發(fā)現(xiàn)餐飲門店才是“現(xiàn)金王者”：生意好時(shí)一次拉一整車、需求穩(wěn)定、付款及時(shí)。

他果斷調(diào)整方向，帶著團(tuán)隊(duì)掃街跑餐飲。短短一個(gè)半月，掃下了1700家終端，大多數(shù)是餐飲客戶。

水飲打頭陣，消毒液、洗潔精、抽紙這些日化貨就掛在后頭。

“水飲是我敲門磚，但是日化才是賺錢的主菜。”

他們一個(gè)用飲料帶貨，一個(gè)用飲料掃終端，但共識(shí)是一樣的：不是為了做飲料，是靠飲料把原來的貨送出去；不是非得賣水，而是生意必須跑起來。

他們用飲料解決的，其實(shí)不是品類問題，而是經(jīng)營(yíng)問題。深層的結(jié)構(gòu)錯(cuò)配，才是他們真正要補(bǔ)的漏洞。

03飲料真的能解決問題嗎？

飲料真的能解決問題嗎？似乎也不一定。

但我們看到的是，在生意整體承壓的階段，經(jīng)銷商們不約而同地在尋找一個(gè)“能快跑、能周轉(zhuǎn)”的品類，來帶動(dòng)自己的基本盤轉(zhuǎn)動(dòng)起來。

可能是飲料，也可能是休閑、副食甚至生鮮、乳品。

關(guān)鍵不是品類本身，而是：能不能解決結(jié)構(gòu)性問題？能不能讓你跑得起來、周轉(zhuǎn)得起來、活下去再謀增長(zhǎng)？

歸根結(jié)底，經(jīng)銷商真正面對(duì)的，并不是“要不要做飲料”的問題，而是市場(chǎng)需求換擋了，組織沒跟上；消費(fèi)在提速，供給還在滯后。

生意門檻變高、商超不再穩(wěn)定供銷、消費(fèi)者的節(jié)奏與品牌的節(jié)奏也不再一致。整個(gè)商貿(mào)體系，都在重新洗牌。

那么，下一步該怎么走？有哪些可行路徑可以參考？哪些打法、哪些平臺(tái)、哪些模式？

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